【引进能切实留存利润的机制，店铺营业利润实现了从5%到25%的飞跃】
中国烤鱼连锁店B公司的营业额增长稳定，却难有利润留存。各店铺的利润也是参差不齐，甚至存在无法盈利的店铺。船井上海就是在这一时期接受了B公司的咨询委托。
船井上海按照下列步骤为B公司提供了咨询服务：
1. 各店铺的F（食材）L（人力成本）R（租金）的详细分析
2. 设定用于减少食材损耗的标准菜谱
3. 构筑食材采购成本与理论成本的双面管理机制
4. 需求预测与采购的规律化
5. 构筑能削减人力成本的最优排班
6. 通过店长会议落实用于提升收益的商品战略
通过在各店铺贯彻利润管理机制的构建工作，在咨询开始前仅为0%～5%左右的店铺利润飙升至25%～36%左右。同时，通过在咨询过程中实施的店长会议，切实朝着能留存更多利润的菜单进行调整。
【首先关注波动幅度较大的F（食材）】
在启动咨询服务时，B公司的问题重重：菜谱管理因人而异、浪费食材、大量损耗……“统一菜谱”的概念较为模糊，操作工序听任店铺厨房判断。于是船井上海便从“配备图文并茂的菜谱手册”入手。此举不仅能大幅削减食材成本，对照手册还显著提升了厨房的工作效率。
【首次引进“理论成本”概念】
统一菜谱收效显著，同时它也为每道菜的食材成本的可视化打下了基础。假设单价为38元的菜品使用的A食材的成本为5元。再假设在某家店铺，这道38元的菜每月会售出100份。那么从理论上看，A食材的成本线就是500元。由于以往没有理论成本这一概念，店铺订货时会随意采购1000元甚至是2000元的A食材。引进理论成本有助于将采购计划迅速调整至理论成本线内。通过这项举措，B公司从根本上消除了过度采购带来的损耗。
【使用商品组合，在店长会议上明确定义“重点栽培商品”】
如下表所示，将各店铺的商品结构转化为图表（纵轴为毛利率，横轴为点单数）进行分析，就能明确得出“对利润做出贡献的明星商品”与“重点栽培后就能对利润做出贡献的商品群组”。目前船井上海正以数据为基础，将重点栽培商品落实到各位店长，督促店铺将其作为推荐商品大力宣传。此举帮助各店铺进一步提高了收益性。
