202110月19-20日会员企业游学
以下内容摘自2021年10月20日船井会员企业秋季（深圳）游学，金领一马的讲座分享。
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此次组织创新游学，船井总结三个重要维度。
第一个是组织定位
事业战略和组织战略一定要两线并行、密切联动。一旦我们事业战略出现了变化，员工
职能要求、业务范围等也要随之变化，组织架构也会随之变化。腾讯每三年会改变一次
组织架构，为什么？因为IT行业或者互联网行业进步飞速，需要根据市场变化随时调整
战略方向性，那么组织架构也要随之进行变化。
正如今天上午蛙来哒罗总在讲座中提到，“我们确定了什么？我们战略方向决定了什么？
这关系到我们组织人员变化和组织结构。”大家所能了解到的变化，可能是我们开店区域
发生变化或者开发新区域、新市场时， 会发生的人员变化。此外，我们的支柱品牌出现
迭代，或者建立新品牌改变重心时，我们组织也会随之变化。
所以当我们事业战略出现变化时， 组织战略和人才战略也一定要随之变化。 组织架构不
仅是一张图， 而是要考虑每一个框架下岗位需要怎样的人， 以及如何培养这个人适用于
这个岗位。有了组织架构图之后，同时需要配备人才战略、人才培养体系和晋升体系。
第二个是企业文化
企业文化其实很大程度上是创业者文化，是老板思想和老板对于企业的想法。在上一次阿
里巴巴游学时，我们可以看到他们的核心部分是企业文化，其余人才战略或者培训等职能
部门都是基于企业文化去开发的。我们希望企业如何发展，需要什么样的人才，希望企业
里面人才变成什么样的人，最关键就是企业文化。阿里巴巴和腾讯共同点在于相信企业文
化力量。正是因为有企业文化这种根基的存在，所以企业能够长期发展。船井也是如此。
在船井50多年发展历程中，不变的东西是创始人精神。创始人精神一直植根在我们企业中，
即使企业再怎么发展，甚至是100年以后，创始人精神也不会变。
那么有了创始人精神，谁来传播？企业文化如何落地？如果没有专门部门把企业文化渗透
到每个员工身上，就会变成空中楼阁。腾讯用一个IP化形象呈现了出来，在有自己媒体基
础上，通过一种裂变渗透方式传播了自己企业文化。而很多会员企业在和我们一起制定出
了企业信条卡之后，要求自己员工随身携带，随时能确认到信条卡内容。
第三个是人才招聘培养
人才招聘和培育要从我们企业发展战略倒推，确定应该如何培养人才，以及以什么样进度
培养人才。企业持续性发展有三大战略，三驾马车越平衡越好。但是很多企业轮图是失衡，
意味着它速度是失衡。
中国前20年可以说是我们行业成长期。在这个时候，我们首先考虑是如何发展和扩大。整
个市场是在不断发展，导致了我们企业也不得不快速发展，投入很多资金到市场中。 资金
可能不是问题， 但是如果组织人才基石打得不够好，未来会拖整个企业发展后腿。这是很
多经营者认为组织力低下的原因。
要打造组织人才战略，是一件很困难事情，不是套用一个公式就可以解决。每家企业发展程
度、发展规模、所处环境和业态等很多方面都不同，所以制定组织人才战略方式也应不同。
我们根据所有会员企业情况，梳理了一张图。图片中企业规模仅供大家参考。
①当企业正餐门店数在3家-5家，快餐门店数在10家以下时，企业没有人事部，可能只有人
事专员。他工作是如何签好劳动合同、计算工资薪酬。
②当企业进入区域性连锁，即地方连锁时，会发生变化。因为我们是劳动密集型产业， 所
以需要开发人、 培养人才。如果没有完善人才培养体系、竞争和晋升体系是很难走到这个
阶段。此时，人事或人力部门非常重要的一件事就是如何培养出更多我们需要人才。
③到大区连锁规模时，企业本身具有一定魅力，能够吸引一些优秀人才。但是如果不能做
好人才管理和未来规划，会出现这样问题：优秀人才来了， 但是做了一段时间后看不到未
来，又走了。所以当我们有了优秀人才之后，不仅要让他在能力上进一步提升，还要让他
看到未来自己职级如何提升，这两点都非常重要。
④到全国性连锁规模，即正餐门店数在30-100家、快餐门店数在100-300家时，可以发现
企业内部有优秀人才，但是想要鼓舞他们的士气、让他们更有干劲这件事情会变得更困难。
这时不仅仅是管理个人或管理人， 而是如何管理整个组织，就更需要有一个能够规划组织
人才战略专门人才出现。
我们企业一定会持续性发展， 在发展过程中我们会发现需要有后继人员。可能未来创始团
队只能留下三成，甚至到最后创始人也要退下来， 那么我们需要有接班人。所以当我们从
10家店发展到30家店时，我们需要有能力开发人。而到了下一阶段时，我们需要人才开发
人员。再往后走时，我们需要有组织开发人。 这时仅凭某一个人事部专员、人事部或人力
部门是不够。因为我们组织和企业规模在变化，所以我们人事部门、人力部门人才、 以及
对应负责人也要能够随之变化。
接下来跟大家介绍一下船井案例。
这是船井事业战略。总共分成了三大板块，现在我们专注于第一大板块——中小企业综合
经营咨询。未来第二大板块——中小企业数字化咨询会成为支柱。船井综研在日本一直是
专门针对中小型企业做综合型经营咨询，接下来也会对中坚型企业进行咨询，这是我们事
业战略。因为我们要变化，所以会发现我们自己人事部门、人力部门好像有点弱，没有那
么强。于是在2019年，船井综研设置了TDC部门。
TDC直属于船井综研社长，主要负责人才招聘、培养、稳定、考核与报酬等。成立这个部
门原因在于，未来我们需要增快企业发展速度，与此同时我们需要人，需要增快企业人才
开发能力，所以需要一群能够更加接近基层，像我们普通咨询顾问一样能够更贴近一线成
员组成人才开发部门。
TDC主要工作内容是进攻型人力，而防守型人力是另外一个部门在做。符合我们企业、被
我们企业所认为优秀人才在哪里？如何招、怎么去进攻，是我们所说进攻型人才。腾讯进
攻更厉害，他们从大学时候就开始培训。船井也是，每年会招很多实习生，从实习生开始
就高频地跟他面谈，告诉他关于企业文化和企业使命内容。最后我们会把符合我们或者跟
我们价值观相符的人才招到企业中。招到人之后，后面相关人才培养稳定、考核、人员配
置、工作方式改革等这一连串内容是串联起来，是一条一以贯之的线。
我们会有不同的时间节点，对应目标也不同。
第一个是到2022年为止，需要连接业绩与人才开发，这时候需要提升每一个人个人能力。
在下一个三年，我们需要能够让事业不断开发，让企业不断向前走，所以需要开发人才是
连接事业与人才开发。最后阶段需要能够去打造未来人才开发。
最后想跟大家分享组织人才开发的最大目的。
组织人才最大目的是最大限度地发挥人能力。在发挥这个人能力时候，同时来促进我们企
业发展和事业成长。为什么要这样？因为时代发生了变化，我们所生存的大环境背景发生
了变化。所以在未来成长期结束进入成熟期之后的背景下，我们要如何去开发人、培养人。
如果对于这一块不了解不清晰领导，可以随时与我们交流。
关于上一板块详细内容我们会在11月18日船井咨询第35期例会（即船井年度会议）上分享，
主题是：三年计划。欢迎大家来参加，也希望在11月18日能跟大家在上海见面，让未来战
略的执行更有方法更有体系~
