船井第五届会员年度总会暨年度经营颁奖盛典：定心定念·遇见未来
1月27日在上海静安瑞吉酒店现场通过云直播
3.3万/日在线直播量，圆满谢幕！
嘉宾讲师-日本和民集团创始人渡边会长
嘉宾讲师-乡村基集团创始人 李红董事长
80后青年掌门人圆桌对话
湘阁里辣创始人邵跃明董事长，望蓉城创始人李伟强董事长，米村拌饭创始人周强董事长
船井团队讲座
年度经营大奖颁奖盛典
以下为船井主题分享石桥恒夫【迈向10亿企业的发展规划图】的全回顾
我们先回顾下2020年，这一年确实是面临着很大的困难，这是中国餐饮行业过去的市场规模发展，大家可以看到到19年为止，一直是走在快速发展的过程当中，但是2020年整个市场萎缩了16%左右，市场规模也跌破了4万亿。可以看到从2019年到2020年为止，行业是走在一个发展的快车道上，所以大家会觉得市场是欣欣向荣的。但是在疫情的影响之下，堂食是受到了重大打击，而黄颜色所显示的外卖市场在疫情的影响之下有一个很大的发展，上升了27.8%。那未来的市场会如何发展呢？我相信有中国这么大的市场基础在，餐饮业花费1-2年的时间会恢复到原来的水平，但是未来是否还会持续像到19年为止的高速发展，我相信这个会非常困难，这个时候我们需要参考劳动人口总数数据，早已到了高峰，到2027-2028年左右，中国总人口也将会迎来最高峰之后转向下降。另外，随着人均GDP的增长，餐饮行业仍然会有一定的增长或者维持，但是人口总数一旦走过了高点开始下降，餐饮业就会出现后劲不足的情况。
船井把在餐饮市场发展的过程当中，企业发展的路程分解成几个阶段，然后总结出来每个阶段应该做的关键的事情，这也是借鉴了日本过去餐饮业走过的路线。日本餐饮业过去经历了三次危机，一个是纯粹的由于总人口的下降所带来的餐饮业衰退，第二个是07、08年时全球金融危机带来的餐饮业的萎缩，第三次危机是2011年311大地震带来的餐饮市场的萎缩，如果把这一次的疫情加进去的话，日本的餐饮市场经历了四波危机和萎缩。在这四波危机中，有一些优秀的餐饮企业想出了很好的办法存活下来，当然也淘汰了很多的企业，所以我们把日本渡过危机的经验总结起来，可以看到，如果生命周期整体可以分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，作为一个优秀餐饮企业在各个阶段明确做什么事情是非常重要的。当然，从中国市场来说，以往是高速发展期，因为疫情的影响，未来可能会进入成熟期，当总人口进入高峰以后会进入衰退期。
高速成长期做的最重要的事情就是“速度决胜负”。这个时候对我们餐饮来说，市场在不断地发展，我们所谓的速度主要指的是开店速度，因为我们餐饮是一个实体行业，所以这个时候多开门店就可以抢夺更多的市场空间，推高企业的业绩，所以这个时候对我们企业来说，在大量开门店的过程当中，要做的几件事就是：要做好操作流程的标准化、强化基本的QSC、以及强化品类商品的丰富性，也就是说让自己的菜单更加丰富多彩。包括我自己2016年左右开始参与中国餐饮咨询项目，我记得当时最早在中国做的咨询项目就是帮助中国餐饮企业建立QSC体系，我还记得当时要专注于提升QSC的企业，有很多现在都是成了地区品类的领军企业，比如说宴遇、龙人居、厚贞牛舌的QSC，都是在我们船井第一次开QSC小班时积极报名参加的，当然随着时代的变化，到现在QSC已经成为理所当然的一种价值，对顾客来说QSC做得好是应该的。
在逐渐转向成熟期，企业主要的成长手段变成提升市场份额，也就是说如何在自己的赛道中成为第一是关键。要想实现市场份额的提升，要做的几件事：一个是应对中商圈化，也就是说以前可能是大店抓大商圈，现在商圈被分化，所以我们要开更小的店型来适应中商圈。另外一个是要和对手拉开明确的差异化，以及让自己的主打菜品具有很强的第一属性。
随着时代进一步的发展，未来市场总有一天要走向衰落，在这个时候企业要想获得再进一步的发展，主要靠企业并购。这时市场是处在萎缩中，只靠自己的品牌与发展，空间是很受限的，企业主要用自己手头的资金实力，把优秀的品牌并购过来，同时在品牌开发上，要做小商圈化，也就是让自己的门店可以被更少规模的人口支撑起来。然后，要实现单店收益性的提升，以及专业性的进一步的强化。
所以这里划分的生命周期的四个阶段，以及每个阶段该做的事情并不是今天才有的新的思路，从2016年在中国做咨询开始就已经给大家展示了这些，这几个阶段的分类和要做的事情并没有变化，只是说由于疫情的影响，我们未来要做的事情现在被提前了。
因为疫情的影响，可能本来五年或者十年后才会碰到的问题，在这两年就不得不去面对。特别是像中小商圈化，此策略现在是越来越迫在眉睫了。从生命周期来看，中国的各个城市在生命周期上的定位也不一样的。因为2020年的数据还没有出来，所以我们这里是用2019年还处在发展期的数据来看。哪怕是2019年数据，我们也能看出中国各城市餐饮的成熟度的不同。很多的一线城市和经济发达地区也已经明显地进入了成熟期，而其他二三线城市也逐渐靠近成熟期，因此我们认为中国整个餐饮市场，规模虽然整体有发展，但是增长率会变化的，市场正在走向成熟化，特别是一线城市。
由于疫情的影响，生命周期进程加快，因此企业需要更快地切换成适应成熟期的策略。去年1月总会时给大家公布了2020年的重点提案，现在一年过去了，我们来回顾一下提出的几种方案。那时我记得武汉还没有封城，我们是在疫情刚刚出来时开的年会。首先，在“模型”上，船井去年就提出了要做小商圈的变化，红字的部分主要是针对餐饮里面的正餐业态，黑字部分是针对整个市场，从这些建议的指标来看，我们可以看到正餐餐厅最好是缩到250平以下，快餐餐厅可以控制在100平以下。其实它并不是单纯的面积的缩小，而是通过缩小所需的商圈人口让门店更容易地实现高收益化以及提升投资收益率。另外，在开店选址上，船井提倡要密集型开店，最好在每店5万人的商圈以下吃透商圈密集开店。再来看产品，产品要找赛道宽、用餐频率大的，及品类赛道，而且也提出在2020年之后顾客对性价比的追求将更加极致。另外，需要在菜单菜品的丰富性上尽快实现第一，或者在品类专业性上进行更好的打磨，这两者间至少要选一条路做到极致。再来看运营方面，运营面我们提倡要做省人化和高翻席率，最后的结果就是要提升经营效率。
另外再来看组织方面，组织方面在稳定团队的基础之上，要积极地推进兼职的比率。快餐餐厅，船井提倡要提升50%以上的兼职，正餐餐厅也要做到20%-30%。再来看，连锁管理，要做好更好的数据经营，各层级KPI、督导巡店及提升QSC维度，这都是我们去年就提出的方向及KPI指标。其实，今年这些指标和方向并没有太大的变化，但是在协助企业咨询时，船井重新强调的是在疫情之后，要更重视以及更果断地做好选择以及集中的战略。这里说的选择和集中，其实和刚才乡村基的李总分享的内容也有关，选择，不光是选择做什么，也是选择不做什么，这一点非常重要。只有决定了自己不做的事情，才能更好地把资源投资到要做的事情上。
我们经常说道要做后疫情时代的策略，那策略在整体经营的思维体系中应该放在什么样的位置呢？当然在做一家企业时，最高决策层要考虑和策划的就是经营理念，刚才乡村基的李总也说到了“我到底为什么要做这家企业？我做的事业是什么？”这一点是非常重要的。它包括了企业经营的思路、价值观、情怀和存在的意义。接下来，把企业实际的经营理念往下落实一层就是目标，把目标再往下落实一层是战略，战略再往下落实到可能每一年的具体经营计划，再往下才是公司各个部门的事业计划和KPI数值，所以从我接触的中国餐饮业的企业来说，老板层级在经营理念和目标上有清晰的认知，各部门每年也都会分解自己的KPI数值，但是目前，承上启下的战略和每年经营计划落实到层级，很多企业都存在缺失。因为缺失，很难真正做到把经营理念转化为各部门的执行计划。
在后疫情时代，餐饮企业应该如何更好地实现扩张呢？这里我提供了两条路和四个举措。对餐饮企业这样一个实业来说，主要有两种手段。一个手段是，把目前已经成形的优秀店型开出更多的门店，当然要想实现这一点的话，我们在选址上要选择和现在的标准店型类似的商圈，或者说比现在的商圈再下沉的下沉市场或者下沉城市来开店，这个是餐饮业进行门店扩张的最基本也是最优先的一种手段，也就是左边的扩张战略。
扩张战略二，是向上级市场进攻，比如说我们以前开店主要在二线城市开，接下来向一线城市进攻，也就是说向比目前商圈的GDP、比目前商圈档次更高的商圈或城市进军，然后右边的两个手段都是属于提升门店密度的手段。
再来看扩张战略三，是通过小商圈化，也就是让自己的门店可以在更小的商圈中存活下来，通过这种方式加大在同一商圈中的门店密度，以排除竞争对手的进入。
最后一个是多品牌化。在同一商圈中，再创造多个针对不同客群、不同价格区间、不同业态的品牌，实现同一商圈内市场占有率的提升。
这四个手段并不是说谁对谁错，而是需要按照企业主想要的，和企业发展的不同阶段排定优先顺序。从普遍规律来说，餐饮企业最应该优先做的是左边第一个扩张战略：标准店型选择类似或下沉的商圈开店，优先级排第二的是通过小商圈化增大同一商圈内部的密度实现密集型战略，接下来排序第三的是向上级市场进攻，以及多品牌化，意味着难度更大以及需要投入更多的资源。所以借用刚才乡村基李总的案例，我想和大家再介绍一下，从乡村基的扩张历程来看，非常好地实现了刚才提到的集中战略，也就是说在确定的自己根据地，真正实现了密集化、充分吃透，占据市场份额后再进入下一个城市。可以看到乡村基和大米先生超过了1000家门店，但他们的主战场真的只有四个城市，从这一点大家也可以看出他们的密集度做到了多高。所以刚才李总也谈到了这种选择，“选择做哪个城市，选择不做哪个城市”。决定后就在某一个城市或者地区，彻底地投入资源，提升市场份额，这是船井提倡的的扩张模式。
我们在思考企业未来如何扩张时，可以把企业发展的阶段像这样分成四个象限来看。首先第一个阶段，这个时候是企业刚刚创业，可能是只拥有自己的第一个品牌，这个时候第一个品牌还没有做到非常得成熟，全年的营业额是5000万到1亿左右。刚才我们也说了，企业发展的过程是不断重复集中和扩大的过程，所以对照我们刚才说的第一优先级、第二优先级、第三优先级来看，首先是通过第一优先级把标准型模式扩展到更多商圈中，在取得了一个第一之后要取得第二个第一、第三个第一、第四个第一。而最终第四阶段，要实现更广泛的多元化经营，除了餐饮外，我们也将要涉及产业链上下游，或者说更多周边行业。
我相信中国餐饮企业很多现在是处于第二阶段。
第一个阶段是起步企业，要做的最重要的事情就是把自己打造成旺店、确立旺店模型，这时要研究清楚现在的旺店到底为什么而旺，是因为营运做得好，还是选址、或者是场景，营销，菜单做得好，总结规律。
第二阶段是需要垄断特定市场，在自己品类或者是某一个地区中抢占NO.1。
进入第三阶段后就要向新市场发起挑战。
最后一个阶段是要开发新事业，甚至是拓展新行业。我看到很多企业都在扩张，但是希望大家在扩张的过程中要有阶段性发展意识，在相应的阶段里做好该阶段要做的事之后，再走向下一个阶段。这里我也列出了达成各阶段的条件标准。比如说第一阶段往第二阶段走的企业，一般是具备平效3000元以上、单店营业利润率10％以上。从第二阶段走向第三阶段的时候可能是市场份额19％以上、快餐100家店、正餐餐厅30家店的连锁规模。在从第三阶段到第四阶段，市场份额到26％以上，企业单体的营业利润率至少是双位数。
再把刚才提到的发展指标做详细解说。首先打造旺店，这一点其实非常重要，因为如果你的旺店模式没有固定下来就盲目地开店，开出去的店越多，损失越大。那什么样的店叫旺店呢？我们从定量角度定义。我们这里分成了1线城市、1.5线城市和2线城市，所谓旺店到底要旺到什么程度呢？船井认为最好的衡量旺店的指标就是平效。比如说1线城市旺店是需要平效做到3000元以上，如果可以做到5000元以上的平效就是超旺店了。再来看1.5线城市旺店平效门槛是2500元，2线城市旺店门槛平效是2000元。
为什么我要这么重视平效指标呢？下面公式来比较。比如说两个品牌，一个品牌开了10家门店，每店600平米，平效是1000，第二个品牌开了10家店，平均一家店200平米，平效是3000元，其实这两个品牌年营业额都是一样的，但是最后它们的利润率是截然不同的。如果平效只有1000元，最后由于租金占比和人力成本高是很难赚到钱的。所以大家可以看到我们是要把单店模式进行一步步梳理，让自己的单店成为旺店后，再来做大规模拓店，这才是合理的。也就是说我们要看现在门店选址条件是否最优、面积是否最合理、商品是否最精简、营销及回头客转化是否做到最极致、流程和布局是否最精简、收益结构是否合理，等我们把这些数据都整理出一定的规律后可以发现，我们自己企业品牌的收益结构会有一个相对固定的模式，带着这种比较固定模式再去复制，才能让品牌走得更快更稳。
在打造了旺店模式后，就要积极去抢占市场份额。我们经常说要抢占市场NO1份额，大家参考下左边这张市场份额理论表，船井用兰彻斯特战争理论，独特研究出来市场份额运用。比如，在市场份额上，只有取得7%才能让自己品牌被顾客认识到是存在的，也就是说只有你的市场占有率达到7%，顾客才会知道市场上有你这个品牌。另外，如果市场份额提升到11%的话，这个品牌做一些营销行为就会影响到市场。接下来15%这个优势市场份额，这意味着能够达到一定旺店水平，进入第二梯队。再往上走一档，19%就是我们所定义的第一的市场份额的底线。如果能够做到19%以上，就应该把现在的标准模式做的更小，适应中商圈和小商圈，让同一品牌在本地商圈快速超越19%的市场份额。这样一种密集开店策略就是船井希望大家在企业发展的第二阶段，特别是主力品牌成长过程中能去选择的策略。
比如说我介绍下船井的几家会员企业。烤匠在成都的烤鱼市场，我估计它的市场份额，当然这个只是我个人估算的市场份额，并不是一个非常官方的数据，我是通过整个烤鱼市场的市场规模的估算，以及用到烤匠每家门店的销售额。船井推算烤匠在成都的烤鱼市场也已经获得了至少15%以上的市场份额。另外闻湘月在常德的粉类和快餐市场也已经获得了19%以上的市场份额，我相信如果按常德市市中心来看，闻湘月所占的份额会更高，从整个常德市来看都可以达到19%以上。再来看过桥缘，在淄博的米线类和快餐市场是非常强势的，是能够获得26%以上的第一份额，包括在整个山东省也很有影响力。再来看巴奴，大家也非常熟悉品牌了。巴奴是把郑州打造成了自己的根据地，在郑州的火锅品类是拥有接近30%或者更高的份额。再来看湘阁里辣，在东莞的湘菜市场上占有率是非常之高的，按船井估算是接近40%份额了。所以像我这里举出的各品牌都是在特定城市或者区域里在某个品类真正实现了NO1，或者是压倒性优势的市场第一份额，这样的企业的认知度和顾客满意度就很容易做上去。
在某个领域成为NO1之后，接下来就要利用规模优势了。在某个商圈或某个地区里，通过密集开店打造了规模优势后，就可以运用规模的优势去强化供应链。比如说，压缩单店的配送成本，或者通过缩短交货周期来提升质量，以及通过规模来压缩管理成本，因为是在地区密集开店，这样可以压缩督导巡店的移店时间，或者通过统一招聘压缩培训成本，所以这个就是在某个商圈或者某个地区通过密集开店来提升收益率，等收益率提升上来之后再向新的市场发起挑战，也就是说把这个密集的模式复制到下一个商圈。
一个企业中可能有多个品牌分别处于不同的阶段，这个也是我想和大家分享的很重要的思路，我们做企业的时候可能最终都会有多个品牌，但是我们要注意让这多个品牌平衡地分布在相应的象限里。这张图横轴是市场占有率的高低，纵轴是市场发展速度。一般来说，一个品牌发展的路径是按一、二、三的顺序发展的。刚开始时可能谁也不知道它能不能做得好，经过努力可能它在市场上会火起来，最后它会成为我们稳定的摇钱树来形成高收益，但是这时就要警惕了，要在前一个品牌还能够保持高收益时赶紧去创第二曲线、第三曲线，创更多的新品牌，这个就是在企业发展过程中做成了一个高收益品牌之后为什么还要持续二次创业、三次创业的原因，因为只有这样才能让一个品牌衰退之前还有下一个品牌梯队来支撑它。反过来说，如果企业做不好品牌梯队的话，这个企业的生命周期也会比较短。所以，在整个企业发展中，也希望大家对新品牌的建设有一个梯队的意识，让自己企业里可以平衡地孕育和运营，处在不同阶段的品牌。
再用另外一种方式展示下刚才说的企业的四个发展阶段。在跨越每阶段时，有很多的陷阱需要去避免的。首先,从第一阶段迈向第二阶段时，我们要避免的陷阱就是模式打磨的不够。就像我刚才说的，如果你的旺店模式没有打磨出来就盲目地去开店或者说想在某个商圈里面密集地开店，这时会造成大量的浪费或者竞争力不足。所以我这里列出的指标，比如说需要打造一个平效3000元以上，利润率双位数以上的旺店密集开店。再看第二阶段向第三阶段迈进时，容易掉入的陷阱就是份额不足。如果在某个商圈没有达到第一梯队或者更高的垄断份额就盲目地去选择新的商圈或者开新的品牌，就会造成资源的分散。再来看第三个阶段向第四个阶段迈进时，这时容易陷入的陷阱就是主营业务就是第一曲线还没有充分赚取利润时，就开始摊大饼、投资其他事业，这样很容易导致企业整体的资金周转陷入困难，也是阶段转换期企业要避免的陷阱。
反过来在每个阶段，企业内部、特别是企业练内功方面要做的事也不一样。比如，在第一个阶段打造旺店的阶段，企业内部要做的最重要的就是通过QSC体系来打造坚实基础，在第二阶段需要搭建人才培养体系，解决开店的时候人才、特别是管理人才不足的问题，第三个阶段要培养更多的优秀的店长和督导强化门店的运营能力，最终到第四阶段，可能已经集团化、控股公司化。需要更多品牌的总经理，要培养新一代的经营干部。如果在各阶段，企业练内功的这几点没有做好就贸然迈向下一阶段，企业的成长也会面临内部的瓶颈，遭遇困难。所以希望大家在业务方面和组织方面双向都能够打好基础后再迈向下一个阶段。
企业在迈向大愿景时应该如何去选择路径呢？疫情后，可能对很多餐饮企业来说都是要重新选择的时期了，比如说我们到底要选择哪个区域？选择什么市场？选择什么业态和模式？比如说开，街边店还是商场店？做直营还是做加盟。我们需要在这几点上进行充分的研究，找到能够创造竞争优势的组合。
在市场观察的基础上，再具体讲下接下来应该如何设计发展的路径。比如说，决定竞争的成败是由什么决定的呢？当然我们自己的努力也很重要。
经常会举鱼塘钓鱼的例子。有A、B、C三个鱼塘，如果从鱼塘里面的鱼的数量来看，大家第一感觉就会去选C鱼塘。但是当我们走到C鱼塘附近，发现ABC三个鱼塘周围围着钓鱼的人也不一样。这时我们算一下平均数发现，其实A鱼塘是最划算的。我们就从C鱼塘换成了A鱼塘。但是等我们到了A鱼塘附近后发现，虽然竞争对手只有两个人，但是这两个人都是钓鱼高手，拿的工具也不一样，我们根本钓不过他们。所以结果来说，最后决定我们钓鱼成果的应该是这三个因素：首先是商圈，第二个是点位，第三个是竞对，这三点其实在我们开店前就对门店的成败、也就是营业额有非常大的影响了，也就是说我们商圈选得对不对，进入商圈之后点位选得对不对，最后这个商圈里面的竞争对手到底强不强，这三点是制定开店前要充分考虑的。
具体来说要如何来定商圈、点位、和锁定竞争对手呢？这张图，横轴是市场大小，纵轴是竞争对手的多少。这里给大家举个例子。
1，首先我们来找市场很大、竞争对手也很多的地方。如果我们选择了这样的地方，不是说这样的地方不能选，虽然这样的地方是红海战略，但是市场大、机会多，我们进去时要严格贯彻差异化战略，在竞争激烈的市场里要找到自己能够成为第一的更小的细分领域，并投入全部精力，因为它本身是一个红海。
2，第二种，是右下。如果我们能够找到市场很大、竞争对手很好的，也就是空白市场的话，是最理想的情况，因为它是蓝海的区域。当然，就算我们能够找到这样的蓝海，因为中国的竞争是非常激烈的，大家很快就能追赶上，所以大家要尽快发挥先发制人的优势，赶紧去抢占市场份额。
3，再看左下，市场虽然不大，竞争对手也很小，如果能找到这样的细分市场的话，那我们需要取得压倒性的市场份额，而且这样的市场里，最后是狭路相逢勇者胜，因为市场比较小，只能容纳1-2家龙头企业，这个时候我们就要拼命去抢占市场份额。等抢占了该市场的份额，再向周边的细分市场进行扩展。反过来，如果我们在一个整个赛道比较窄的市场里面，已经屈居第二梯队、第三梯队，未来的成长潜力就非常有限了。
4，最后左上。这个是市场小、竞争对手比较多，这个往往意味着高风险、投资无法实现汇报，如果我们现在做的不是很好的话，甚至可以选择撤退。
比如说右边这张地图是中国的火锅市场，圆圈的大小是市场大小，颜色的深浅是竞争对手的多少。从这张图我们可以看到成都和重庆虽然市场非常大，但是竞争对手也非常多，比如我们做火锅的品牌未来想到成都和重庆开店，我们要想好和成都重庆这么多的火锅品牌一起战斗，要如何体现差异化。反过来偏绿色地方是属于竞争相对少的地方。像北京这样的地方，其实市场规模还是很大的，要赶紧去提高自己的市场份额。
或者说我们再举个例子，用肯德基、麦当劳、德克士这三家洋快餐来做对比。圆圈大小是市场大小，圆圈颜色意味着在这个地区哪个品牌的门店最多，就把这个地区的圆圈涂成了什么颜色。所以整体来看，在中国大部分地区，特别是一线城市，肯德基门店数量要超过麦当劳。但是麦当劳也不是没有自己的根据地，在中国南方地区，特别是广州深圳这边，麦当劳是能够在门店数量上战胜肯德基的，但是这里最希望大家关注的是德克士。大家可以看到德克士虽然绿点都很小，但是如果大家去数一数的话，绿点的数量是最多的，这个就体现了德克士非常清晰的战略，它避开了肯德基和麦当劳的主战场，去二三线城市，在门店数量上超过肯德基和麦当劳，取得了二三线城市第一的品牌的地位。这个就是所谓的战略选择了。到底是像肯德基、麦当劳一样在一线城市死磕，还是像德克士一样找一些市场规模小，但是更容易取得份额第一的市场去发展。其实没有对错，只是希望大家未来在思考战略时能够从商品、区域和顾客这三个角度出发，结合组织，来思考自己在哪个方面更容易成为第一。我们到底是找一个强大的竞争对手，不感兴趣的二三线市场先取得第一呢，还是说在和竞争对手有正面冲突的一线城市，去通过差异化来抢占份额呢？或者是我们完全针对不同的客群，或者选择完全不同的价格带区间去抢占第一呢？
做以下总结。
1，首先在疫情的影响之下，中国餐饮业首次体验到了市场萎缩所带来的冲击，也再次感受到了应对成熟期的重要性。特别是随着疫情发展，现在我们要面临的问题可能提前了。
2，第二点，在成熟期市场增速放缓、竞争激化，现在我们面临的竞争更多是处于抢份额的竞争，这个是当下市场经营的最重要的点。因此未来盲目地在全国开门店的数量并不是最重要的，需要考虑的是现在开的10家店在5年、10年之后到底能不能活下来，所以与其去摊大饼，不如去正视我们在现有商圈中的份额能不能保住。在自己的根据地充分提升市场份额之后，再去寻找下一个地区。
3，第三点，在时代已经发生变化的当下，要针对亏损店进行换牌，也就是业态的革新，这一点的必要性在不断提升，因为各个品牌也是有自己的生命周期的。如果一个品牌已经走到了生命周期的末期，我们还守着它不放的话，其实是得不偿失的。就像刚才我说的，多个品牌需要在不同的生命周期里进行平衡的分布。如果一个品类或者一个品牌明显已经过时的话，我们需要大胆地转换业态，这样才能让企业获得长期持续发展的动力。如果这个品牌已经在市场上有一定优势的话，我们就进行进一步的培育，如果这个品牌目前出现问题的话，有时候要考虑撤退或者换牌。
4，第四点，未来在开发新品牌或者进入新地区时，要充分正视市场的选择、定位和竞争优势。比如说我在上海，上海全市可能取得不大优势，但是能不能在上海的某个区域取得NO1的优势呢？我们可以通过聚焦更小的市场，或者聚焦品类，甚至是聚焦某一个商品来让自己的品牌尽快成为NO1。
5，第五点，在市场成长趋势变缓的现在，我们千万不能去摊大饼，如果分散精力涉及的面过宽，最终是半瓶醋，每个地方都做不好。所以需要在做经营决策时，做好选择和集中。为此，我们船井在今年也会从数据上帮助大家更好地做好选择和集中的决策。今天针对船井广大会员企业提供了这样一种免费报告，会对大家所在的品类业态市场的规模进行数据的整理，包括品类竞争强度、排名TOP品牌的势力格局、主力市场战况的定位分析，以及主力预算区间、竞品的抓取，和您目前的标准商业模式的诊断，会通过一系列的大数据的整理应用为大家提供定量的、科学的数据决策的支撑，如果大家感兴趣，可以扫描屏幕上的二维码今天进行申请。
未来的时代，选择和集中将会变得更加重要，但是我们应该选择什么？在确定自己选项的时候，希望大家能有更多客观的数据作为支撑，这也是我们船井擅长的领域，希望通过这种方式为大家提供更多的价值。
希望大家在后疫情时代里，能够更快地让自己的品牌成为NO1，为此我们船井也会尽全力为各位提供帮助。也希望5年、10年后，船井会员中能够涌现出更多在地区或者品类中取得NO1的品牌。未来我们船井也会继续和大家携手并进，感谢各位的聆听。
