借鉴日本餐饮行业特殊时期应对经验-船井2月13日线上讲座节选

*本文节选2020年2月13日船井紧急线上讲座部分内容。

前言

目前疫情还在持续，此次对经济，对行业造成的下行压力远大于03年非典，各位创始人在对应疫情时，一边要想现金流，也要同步练就中长期有足够体力恢复业务，这个煎熬的过程中，每一个决策，每一个步骤至关重要。

疫情后期的3月-5月，我们该如何挺过？其中的核心要点又是什么？同时借鉴多灾多难的日本餐饮行业走过来的经验，探索强势企业在波折中从未停下发展的脚步的秘诀又是什么？此次疫情后无疑会加快整个行业的重组、分配、淘汰。请每位企业家创始人一定先要安静的，冷静的，务实的对应并采取战略调整。

转危为机的经营方法

*以下内容为石桥恒夫讲座部分节选。

对餐饮企业来说，目前要筹集到很多的资金非常困难，日本11年发生了大地震，地震后日本各行各业出现了破产高峰。因此大家现在要做的就是要筹集3到6个月的现金流，这种疫情持续中，疫情后也要让自己的企业恢复，不然会造成体力一点一点被蚕食。企业家创始人一方面是要筹措现金流，另一方面是思考如何在中长期后也能有足够体力恢复业务。

日本311大地震后，企业面临了资金链断裂，除了自救外，政府也出台很多救济措施。有一些是中国目前已经出台了的，有一些没有出台，可能未来会有安排。

日本在311大地震后，各行各业对保险的态度发生了转变，以前地震很多，他们影响的行业是有限，在311大地震以后，给大家提了一个醒我们做餐饮要不要用保险，要用什么保险，希望大家在收集国家和地方政府优惠政策的时候要了解一下保险，了解一下什么保险在危机可以给我们提供帮助。

中国外卖非常发达，很多餐饮品牌现在着急把自己线下业务转到线上。但如何在疫情后让实体店能快速恢复，如何在门店才能体现的独特附加价值，需要我们去思考。如果疫情结束后大家习惯只点品牌的外卖，会造成实体店的长期低迷。

疫情会过去，门店要开张，一开张来店的，是我们的粉丝顾客。在疫情后我们很难获取新客，或者说获取新客的成本很高。在大环境不景气时，消费者不愿意尝鲜，尝鲜是意味着有很高失败比率，在大环境不好时消费者不愿意花后悔钱，也不会去新店吃饭，这时我们去开新店失败的比率会比较高。

在疫情结束了以后，我们要重视的就是回头客，如何让我们的会员、现有的粉丝来店用餐，这个很重要。赢得反弹期顾客，要加强对会员推送信息的力度，特别是对VIP客户要提供更好的周到服务。

未来，由于数字化发展，会员信息和维护会成为我们非常重要的资产，如何做好线上的会员营销，让品牌和会员之间产生更强烈的连接也是业务恢复和业务重新发展的关键。

举一个例子，日本丸龟制面，从时间来看，它不管是金融危机还是311大地震都没有停下发展的脚步。可以给我们提出的思考就是发生紧急事件时所体现出来的价值，它专注于拉面本身的价值。

在疫情时，需要我们经营者、老板做更多思考，并制定理性计划。在做这种理性计划时，不可忽视的是要明确我们到底亏损的门店是哪里，这个战略性关店是为了让我们更好的前进、更好的开新店。

未来在开店过程中，在评估老店过程中可以看到自己的投资利润率是否达到合格水平。打造健全的财务体系，重视投资利润率的计算和评估很重要。

除了投资利润率，还要注意投资是否过度，资金平衡是否充分，从中长期来说，疫情过去以后我们要关注资金周转结构。

另外，要尽量让自己总部的各部门进行部门独立核算，将亏损部门可视化，一些部门亏损就要把这个部门砍掉，调整总部的组织架构。

如果总部成本超过了餐饮行业毛利10%是很危险，要重新评估总部费用合理性，尽量把总部成本控制在餐厅业务毛利10%以内，整个资金的压力和工作效率会有提升。在这个10%的框架内考虑合适的薪酬架构和部门体系，精简流程。这些也是趁疫情和灾害的过程中要及时调整的工作。

未来要做的事情有很多，大家要分清优先顺序。目前是筹措资金，筹措资金也是要大家更多的收集信息。能够用好一切的手段，包括国家、地方政府、银行，个人。

对门店重新的复工开张，希望大家能够关心员工的稳定和食材安全，确认供应商的状况。要决定门店重开的优先顺序，不是一下子都开门，是有先有后，优先顺序也是复工的时候很重要的考虑因素。

日本餐饮企业案例启示

*以下内容为徐楚尧讲座部分节选。

这一次我们从日本的整个餐饮企业发展过程中，日本餐饮企业面临转折期的案例做了个专题汇总解析，同样是面临转型期的企业是如何进行调整实现增长的。

在前文有提到美国在疯牛病的期间，很多企业都面临了很大的挑战。接下来的这个案例Amiyaki tei，这是一家以牛肉为主食材的烧肉餐厅，在面临03年美国疯牛病的影响，通过改变自己企业的战略重心实现增收增益。

重新明确企业使用日本国产牛的战略方向，并通过一些内部措施降低国产牛成本实现差异化高性价比的优势。首先，建立专业的“切肉师傅”团队，大幅提升国产牛出成率，并活用食材部位填充菜单，并通过中央工厂专业团队初加工，将门店内厨房面积缩小到全门店的8%到9%（其他餐饮企业的1/3），能够在一个270平米的门店，放入210到220个席位，大大提升了门店面积的利用效率。

其次是，因为同一配送，门店只需简单调味操作即可，前后厨员工可以进行灵活实现通岗排班，同时削减了厨房大量的人员配置。在美国疯牛病的情况下重新审视自企的差异化优势，并不断优化内部组合和体系实现了自己企业的转变，通过新的差异化定位实现了快速的增长。

接下来一个品牌是摩斯汉堡，作为一个已经在日本国内有超1000家门店的品牌，面临整体市场饱和的情况下，以及麦当劳强势份额竞争下，摩斯汉堡重新定义自企主战细分市场，并对品牌门店进行了全面的业态调整，以“追求正餐的品质”兼顾“快餐的速度和效率”进行自品牌的业态升级。

第三个品牌是鸟贵族。鸟贵族在经历了食物中毒以及东日本大地震后对于自企的卫生管理体系进行了全面升级（打通生产商源头管理到门店卫生管理的体系），全面强化“安心安全卫生”的理念。并明确自品牌门店的开店盈利模型，并根据客层的转变不断调整门店模式实现了密集开店，确立了区别于其他居酒屋的新模式，实现快速增长。

最后是云雀餐厅的案例，云雀餐厅通过不同的业态开发，不断的升级自己现有的门店以满足不同时期的客层的需求，多品牌发展达到的目标是“全方位地满足顾客各种用餐需求”。

简单的总结，通过这四个企业不同的转型改善的案例，不需要去依葫芦画瓢，能够通过案例去思考其中转型的思路，进而结合自企现状，思考明确企业未来的方向性。

Amiyaki Tei的案例是让我们重新思考自己的核心优势是什么，围绕这个核心应该如何进行战略设计。通过食材聚焦、中央工厂，以及菜单设置，都是围绕这个“核心”展开的。

丸龟是通过新业态的开发来应对我们整个环境的变革，更加贴近消费者，更加精准集客，让顾客的消费频率提升。

摩斯汉堡则通过战略调整，重新找准品牌所在的市场，不去盲目的与第一直接竞争，综合考量企业优势，长项伸展，进而全方位企业转型（从视觉VI到门店体验）。

最后的案例鸟贵族，进一步强化专业店印象，在强竞争中找到差异化要素，通过专业的商品和有竞争力的价格，高效的运营模式来实现增长。

如何让企业在面临外部环境变化，市场竞争中求存则需要不断思考中期甚至是长期的企业战略方向性，进而更有效地进行及时调整和转型。

特殊时期战略总结

疫情后的消费者对健康，对性价比，对品质，对安全放心会要求更高，新的思想观念，数据化进程都会有所推进。餐饮企业要在【金链，开源，节流，效率，组织】做出有效决策。

1	应对极端时萧条冲击（持续时间超出预期）的现金流储备方案，一定要活下来。
2	成立临时经营战略委员会，不是等待惯性发展，主动规划合理的年度财务调整，及营业业务计划。
3	理性量化的做止损策略，对低效部门和现金流赤字门店做果断决策。
4	打造高收益企业体质，追求高收益商业模式的打磨，重视各部门各单位的效率提升。
5	应对转折期高效新店型新品牌的多元化发展。
6	业务销售渠道1 +N（ 1个实体店 +N 个虚拟渠道）模式拓展，迎来线上零售品类新机会。
7	领先企业要积极商洽房东，利用现在时机，以有利条件获得更优质的开店资源。
8	领先企业要做资源整合，重新评估筛选企业阶段性发展所需要的优质合作商
9	头部企业要制定前瞻性潜在MA并购计划，扩疆吸才和救死扶伤。
10	积极储备战略性人才，坚持以人为本，坚持有爱的理念经营才能获得持续发展。

END

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